Według niedawnej publikacji Computerworld rynek IT związany z wynajmowaniem specjalistów branży IT (znane również jako [ang.] „body leasing”, „team leasing” lub „staff augmentation”) ma ogromny i cały czas rosnący potencjał. W zależności od źródła szacuje się dziś, że w Polsce mamy zapotrzebowanie na około 30 do 50 tysięcy ludzi działających w tym obszarze.

Nieustannie rosnące zapotrzebowanie rynku na specjalistów w różnych organizacjach, głównie korporacjach owocuje również zróżnicowaniem modeli dostarczania takich usług. Kluczem do sukcesu nadal wydaje się przede wszystkim trafna (odpowiedni poziom doświadczenia i wiedzy) oraz dopasowana do kultury docelowego środowiska kadra. Coraz częściej jednak klienci decydują się nie tylko na wynajem dobrze dopasowanych „zasobów ludzkich”, ale także zakup kompleksowych usług IT (często jako [ang.] „managed service”) zarządzanych częściowo lub w pełni przez dostawcę. W ramach tych usług oczekują dostarczania znaczących dla nich wartości jak organizacja pracy, spójność z dotychczasowymi standardami firmy, procesami, technologią oraz specyfiką branży (np. bankowość, FMCG, pharma).

Z pomocą przychodzą dobre praktyki zarządzania usługami IT. Bazując na dobrym wywiadzie z klientem, analizie jego specyfiki, dojrzałości organizacji do kupowania takich usług oraz jego wyraźnych potrzebach możemy dla niego przygotować szytą na miarę ofertę. Dzięki takiemu podejściu klient będzie nie tylko skłonny płacić za wartość usług, które dostarczamy, ale również dążyć do długofalowej współpracy. W efekcie otrzymujemy szansę, aby zbudować relację opartą na obustronnym zaufaniu.

Nasuwa się w miarę oczywiste pytanie jakie aspekty mogą skłonić naszych klientów do rozmów, a w finale zakupu takich usług. Zazwyczaj decyduje o tym wewnętrzne podejście do zarządzania finansami firmy oraz możliwość przekazania dostawcy możliwie dużej odpowiedzialności za wykonywaną pracę. Dla przykładu koszty wewnętrzne klienta dużo trudniej optymalizować, a choćby  nieprzyjemne i zawsze trudne w wykonaniu zwolnienia ceduje się w prosty sposób na dostawcę. Poza w miarę oczywistymi przesłankami możemy też w kilku punktach wykazać różnice pomiędzy „team leasingiem”, a „managed service”. Nie jest oczywistym, że oba modele będą zawsze spełniać oczekiwania wszystkich klientów. Musimy czuć się upoważnieni, aby i w tej kwestii doradzić klientowi.

BodyLeasing ManagedService
Obowiązek dostarczania usług programistycznych Odpowiedzialność za dostarczanie wartości zdefiniowanej przez klienta
Reagowanie na zapotrzebowanie Proaktywność, ustawiczne doskonalenie
Ograniczone czasowo: raportowanie czasu pracy Ograniczone dostarczaną wartością: raportowanie jakości usługi
Względnie mało przewidywalne zapotrzebowanie na usługi Lepsze zrozumienie wartości biznesowej, bliższy kontakt z klientem
Sterowane technologią, zlecanymi zadaniami Sterowane zrozumieniem wartości i ciągłym dostosowaniem usługi do potrzeb
Wąska wiedza biznesowa  Bliska współpraca z interesariuszami
Dużo relacji do zarządzania przez członków zespołu przy współpracy z innymi jednostkami organizacyjnymi klienta Relacje wewnątrz i na zewnątrz zespołu zarządzane przez dedykowaną do tego osobę np. IT delivery manager’a, IT service manager’a

Podejście do zarządzania usługami programistycznymi może też objawić się szeregiem wyzwań dla dostawcy. Zazwyczaj stała cena usługi powoduje, że poza samym zapewnianiem satysfakcji klienta, dostawca musi dbać dodatkowo o swoje interesy. Kluczowym staje się proces kontroli zmian i zarządzania potrzebami klienta. Niezdecydowani właściciele produktów lubią zmieniać zdanie mimo wcześniej zaakceptowanych modeli biznesowych, czy nawet makiet przyszłych funkcjonalności. Bardzo ważne dla obu stron jest także dbanie o poziom i utrzymanie wiedzy w zespole. W czasach rynku pracownika ten aspekt może być kluczowy do zapewnienia ciągłości działania usługi.

Czy „managed service” jest dla wszystkich? Z pewnością nie. Wymaga pewnej gotowości i dojrzałości od organizacji klienta, ale także możliwie doskonałego zrozumienia jego potrzeb przez dostawcę. To długofalowa relacja, która od początku, czyli już w fazie negocjowania kontraktu powinna bazować na obustronnym budowaniu zaufania. Dzięki temu klient dostaje to, czego potrzebuje, a dostawca otrzymuje komfort i elastyczność, które może również przekazać swoim pracownikom. W finale to właśnie oni stanowią trzon oferowanych usług.